Procesy decydowania w zarządzaniu

W bieżącym numerze „SK” prezentuję tekst, który można by określić jako rodzaj wykładu porządkującego podstawowe pojęcia funkcjonujące w procesie decydowania w zarządzaniu. Słowem zapraszam do jakby małej akademii biznesu. Niezależnie od miejsca, wykształcenia czy pochodzenia, wszyscy stajemy przed koniecznością podejmowania decyzji, które w konsekwencji kształtują nasze życie - decydowanie jest przecież częścią naszego życia. Optyka patrzenia na problem podejmowania decyzji sprawia, że rozumienie tego pojęcia nie oznacza tego samego w poszczególnych ujęciach tej kwestii. Dominuje jednak pogląd, że decyzja to wybór jednego działania spośród określonego zbioru działań możliwych w danym momencie wraz ze świadomym powstrzymaniem się od wyboru włącznie. Oczywiście, aby doszło do podjęcia decyzji, muszą zaistnieć odpowiednie warunki i sytuacje decyzyjne. Przy braku możliwości świadomego, samodzielnego wyboru sytuacja decyzyjna nie istnieje.Dojście do wniosków lub końcowych wyników musi być poprzedzone procesem decyzyjnym, czyli przygotowaniem decyzji, dokonaniem wyboru oraz realizowaniem wybranego wariantu. Decyzję podejmuje osoba odpowiedzialna za proces decyzji, a także za jego skutki, czyli decydent (najczęściej menedżer). Istotą zarządzania jest zdolność podejmowania decyzji prowadzących do osiągnięcia wytyczonych celów. Proces ten składa się z decyzji dotyczących wyboru racjonalnie uzasadnionych celów, doboru środków służących ich realizacji oraz organizowania procesów prowadzących do osiągnięcia wytyczonego celu.Pełny opis przebiegu procesu decyzyjnego składa się z kilku zasadniczych funkcji, takich jak analiza, planowanie, organizowanie, kontrola przebiegu realizacji, wykrywanie i usuwanie zakłóceń. Podejmowanie decyzji to akt świadomego wyboru a nie kwestia szczęścia - należy o tym zawsze pamiętać. Osiągnięcie punktu, w którym możliwe jest podjęcie decyzji, wiąże się z przejściem określonych etapów, zwanych w teorii marketingu fazami procesu decyzyjnego. Autorzy rozmaitych publikacji fachowych poświęconych temu zagadnieniu różnią się w poglądach. W artykule przedstawiam podział zaproponowany przez Cz. Nosala. Pierwsza faza - przygotowawcza - polega na formułowaniu koncepcji i celu oraz zbieraniu informacji dotyczących przyszłego działania, o warunkach, w jakich będzie się ono odbywać, o środkach, którymi się dysponuje, o ograniczeniach, o technologiach i metodach realizacji celów. Obejmuje ona formułowanie wariantów decyzyjnych, co wymaga uzupełniania zbiorów informacji wyjściowych i ich analizy.Druga faza  polega na ustaleniu kryterium lub kryteriów oceny wariantów przyszłego działania. Obejmuje ustalenie wagi tych kryteriów i ich hierarchii. Zastosowanie kryteriów pozwala dokonać właściwego wyboru.Trzecia faza  jest rozłożona w czasie. Polega na realizacji wybranego wariantu i zapewnia sprzężenia zwrotne między decyzją a działaniem. W wyniku kontroli są uzyskiwane nowe informacje i decyzja może być poddana rewizji. Wszystkie czynności tej fazy mają przebiegać równocześnie.Poszczególne etapy procesu decyzyjnego wiążą się z gromadzeniem i interpretowaniem niezbędnych informacji. Od  umiejętnego korzystania z informacji zależy stopień racjonalności procesu decyzyjnego. Dlatego też określany jest on mianem procesu informacyjno-decyzyjnego. Cały proces podejmowania decyzji ma miejsce w czasie, nazywanym sytuacją decyzyjną. Sytuacja decyzyjna wpływa na przebieg tego procesu, a także zmienia się w wyniku realizacji wariantu działania.Na proces decydowania ma wpływ wiele różnych czynników. Należą do nich czynniki emocjonalne (wpływ niektórych osób na podjęcie decyzji) oraz ekonomiczne (każdy wariant decyzyjny musi być poparty ekonomicznymi obliczeniami, które pokazują jego wyższość nad innymi propozycjami). Bardzo ważną rzeczą w całym tym procesie jest dyskusja. Jest ona elementem przygotowania decyzji, a przy tym nie narusza zasady jednoosobowego kierownictwa  dotyczy zasady preparacji.Łatwiej jest w wyniku dyskusji odrzucić mniej racjonalne alternatywny, niż w trakcie realizacji wycofać je, zmienić czy poprawić. Wyszczególniono trzy kategorie decyzji: zaprogramowane, quasi-zaprogramowane, nieprogramowalne. W przypadku decyzji programowalnych problem do rozwiązania jest wyraźnie określony. Podejmujący decyzję dysponuje wszystkimi niezbędnymi informacjami, aby dojść do jednego rozwiązania, przy czym korzysta z racjonalnego, logicznego modelu, który prowadzi do rozwiązania optymalnego. Postępuje więc według sekwencji R-M-W:

- rozpoznanie (zrozumienie) problemu, zebranie właściwych informacji;

- modelowanie (sformułowanie) problemu wraz z wyborem modelu decyzji;

- wybór optymalnej decyzji wynikającej z zastosowanego modelu.Ta kategoria decyzji jest obecna na co dzień w przedsiębiorstwach. Są one powtarzalne i wynikają z prostych motywów (czynników, pobudek), nie wymagają zbyt złożonych informacji. Wbrew pozorom niosą ze sobą największe skutki. Możemy do nich zaliczyć np. proste operacje bankowe.Decyzje quasi-zaprogramowane - kadra kierownicza przedsiębiorstw musi podejmować je najczęściej. Załóżmy na przykład, że chodzi o negocjacje zakupu u dostawcy.Trzeba więc zebrać informacje dotyczące jakości, cen, dostawców, terminów dostaw itd. Informacje te są mniej lub bardziej zawodne (niepewne). Konieczne jest sprecyzowanie, czego się rzeczywiście poszukuje, a ponadto trzeba uściślić posiadane informacje. Wymaga to użycia określonych procedur, a nawet mniej lub bardziej precyzyjnych, logicznych schematów analiz. Opierając się na pewnych kryteriach decyzyjnych, trzeba wybrać jedno rozwiązanie spośród wielu rozpoznawalnych wariantów rozwiązań, nie mając jednak pewności, że podjęta została najlepsza decyzja. W tym przypadku najbardziej rozpowszechnione są systemy komputerowego wspomagania decyzji. Specjaliści w dziedzinie systemów informatycznych usiłują rozwijać systemy eksperckie (np. dla diagnozy medycznej, diagnozy finansowej) lub sprzężone systemy wspomagania decyzji, których celem jest dostarczenie pewnego rodzaju algorytmów procesu podejmowania decyzji. Pionierem tej dziedziny jest Herbert Simon. Należy jednak pamiętać, że systemy wspomagają podejmowanie decyzji, a nie decydują.W sumie można stwierdzić, iż decyzje programowalne (zaprogramowane i quasi-zaprogramowane) opierają się na racjonalności rzeczowej  zależnościach liniowych; od przyczyn do skutku (jeśli..., to...), prowadzą one do optymalnego, logicznego rozwiązania.Decyzje nieprogramowalne charakteryzuje wysoki stopień niepewności. Informacje, które byłyby niezbędne do podjęcia logicznej, racjonalnej, optymalnej decyzji, są albo niedostateczne, albo zbyt liczne, błędne bądź po prostu niemożliwe do uzyskania. Najczęściej są one także wysoce złożone, ponieważ w grę wchodzi bardzo wiele zmiennych, więc nie można się posłużyć prostym, liniowym, deterministy-cznym modelem. Wynika z tego, że decyzje nieprogramowalne opierają się na procesie myślowym podejmującego decyzje,eksponują ważną rolę intuicji, powodują, że decyzja strategiczna pociąga za sobą złożony proces stopniowego dochodzenia do istoty problemu.Decyzje powinny być zatem rezultatem racjonalnego rozwiązywa-nia problemu, logiki, doświadczenia i intuicji. Funkcją ich jakości i prawdopodobieństwa skutecznego wdrożenia jest efektywność. Zmienne te zależą od istoty i złożoności problemu, wiedzy i umiejętności decydenta, kompletności i wiarygodności posiadanych informacji, procedury podejmowania decyzji i stosowanych przez decydenta narzędzi (np. metody programowania i komputerowego zarządzania).Określając zasady podejmowania decyzji należy stwierdzić, że menedżer powinien wybrać te decyzje, które tylko on chce i musi podejmować. Stwarza w ten sposób warunki do podejmowania decyzji przez współpracowników. W sytuacji, kiedy nie jest w stanie przejąć całkowitej odpowiedzialności za skutki podejmowanej decyzji, nie powinien jej podejmować. Decyzja nie powinna być podejmowana również w warunkach stresu. Przed podjęciem decyzji decydent powinien radzić z osobami, które bezpośrednio poniosą jej konsekwencje, jednocześnie zapewniając im udział w podejmowaniu decyzji. Niezbędne jest zebranie możliwie jak największej liczby informacji niezbędnych dla podjęcia decyzji. Podejmowania decyzji nie należy się bać, to właśnie uchylanie się od podjęcia decyzji jest najpoważniejszym błędem. Jeżeli decyzja została już podjęta, źle jest rozważać o jej słuszności. Natomiast należy wybrać najlepsze metody jej realizacji. Zamknięcie procesu decyzyjnego powinno prowadzić do zajęcia się następnym problemem.Mimo wiedzy i doświadczenia menedżera nie da się całkowicie wyeliminować elementu ryzyka. Pojawia się ono w sytuacji, gdy co najmniej jeden ze składających się na nie elementów nie jest znany, ale znane jest prawdopodobieństwo jego wystąpienia oraz prawdopodobieństwo wystąpienia każdego możliwego wyniku. Zmiany w przedsiębiorstwie zawsze wiążą się z jakimś ryzykiem, ale bez nich nie ma poprawy efektywności i postępu. Podjęte dzisiaj decyzje realizujemy w czasie przyszłym w warunkach, których w pełni nie możemy przewidzieć. Stąd występują odchylenia realizacji ustalonych zadań od planów. Źródłem ryzyka może być postęp w technologii, zmiany w organizacji i technice, a zwłaszcza wahania rynkowe. Menedżer powinien działać w strefie dopuszczalnego ryzyka, znać granice hazardu i zdawać sobie sprawę, że niepodejmowanie ryzyka często jest bardziej ryzykowne niż podejmowanie. Na zmniejszenie ryzyka w przedsiębiorstwie można oddziaływać poprzez szybką ocenę sytuacji i podjęcie decyzji wprowadzających zmiany, środki zapobiegawcze - czyli elastyczność w pracy kierowniczej. Ponadto poprzez łączenie się gałęzi produkcji mniej i bardziej ryzykownych, integrację załogi, odpowiednią atmosferę pracy oraz zainteresowanie pracowników podnoszeniem ekonomicznych wyników firmy. Znaczenie ma też wcześniejsze zawieranie umów kupna czy sprzedaży a także zwrócenie większej uwagi na znaczenie planowania oraz realne ustawienie zadań.

                                                                        *

Błędy to nieodłączna część wszelkiego rodzaju aktywności ludzkich, stąd niemała ich ilość w działalności biznesowej. Do błędów decyzyjnych zaliczamy przede wszystkim przesadną ufność we własną intuicję i podejmowanie decyzji na wyczucie. Do najczęstszych błędów zaliczyć można mniemanie, iż skuteczne rozwiązanie ustalone w poprzednim przypadku będzie również skuteczne przy rozwiązaniu kolejnego problemu, mimo iż występują istotne różnice. Często popełnianymi błędami przy podejmowaniu decyzji są brak konsultowania przygotowanej decyzji z ekspertami i specjalistami nie zaangażowanymi emocjonalnie i bezstronnymi, zapominanie o uprzednio podjętych decyzjach i działanie pod wpływem impulsu bez głębszego zastanowienia się. Niekorzystna jest też sytuacja, gdy podejmujący decyzję nie dysponuje sprawdzonymi informacjami, a opiera swą ocenę na domniemaniach, traktując je jak sprawdzalną rzeczywistość - nie odróżnia więc faktów od przypuszczeń. Za błąd należy także uznać nieprzywiązywanie uwagi do stałego doskonalenia systemu obsługi informatycznej kierownictwa, zwlekanie z podjęciem decyzji, niechęć do zasięgania opinii u współpracowników z obawy o osłabienie swego autorytetu.Unikanie błędów nie jest rzeczą prostą, jednakże stosując pewne zasady możemy wyeliminować większość błędnych decyzji. Przede wszystkim trzeba szukać faktów i dowodów, które zaprzeczają naszym przekonaniom, starać się przyjmować sprzeczne ze sobą hipotezy oraz szczególnie starannie przyglądać się wszystkiemu, co nie zgadza się z naszymi poglądami. Należy pamiętać, że nikt nie ma racji zawsze, każdy może się mylić, chociażby dlatego, iż pamięć jest zawodna i ma ona skłonność do przywoływania tego, co pasuje do aktualnych przekonań. Decydent musi wiedzieć, że zmiana poglądów po zapoznaniu się z nowymi dowodami jest oznaką siły, a nie słabości. Nigdy nie powinno się wydawać oceny ani podejmować decyzji na podstawie pojedynczego przypadku, bez względu na to jak wielkie robiłby wrażenie. Nie należy przeinaczać nowo poznanych faktów, lecz rozważać dokładnie, czy da się je zinterpretować w taki sposób, by obalały, a nie potwierdzały nasze poglądy. Procesy grupowego podejmowania decyzji, stały się integralną częścią codziennego życia większości organizacji. Dlatego też warto zastanowić się nad zaletami i wadami takiego sposobu działania. Jedną z głównych zalet jest to, że grupa dysponuje większą całkowitą wiedzą niż pojedyncza osoba. Jest ona narzędziem, które pozwala skupić wiedzę i doświadczenie pewnej liczby osób na określonym problemie. Grupa zapewnia różne perspektywy i podejścia do problemu decyzyjnego np. poprzez zróżnicowanie wiedzy, doświadczenia i umiejętności ich członków. Decydowanie grupowe zapewnia uczestnictwo i tym samym zwiększa akceptację dokonanego wyboru oraz poczucie odpowiedzialności za jego realizację (kierownik chętniej zaakceptuje program szkoleniowy, który sam pomógł wybrać, niż program narzucony przez dział kadr). Zmniejsza ono możliwość wystąpienia błędów podczas komunikowania się między osobami w danej jednostce (pomiędzy różnymi działami), gdyż więcej osób uczestniczy w podjęciu decyzji. Z grupowym podejmowaniem decyzji związane są jednak także pewne wady. Między innymi najbardziej oczywistą wadą jest czas niezbędny do podjęcia decyzji oraz możliwość zdominowania dyskusji grupowej i procesu wyboru kierunku działania przez jednostkę to jest tzw. dominacja, która pozbawia grupę korzyści płynących z aktywnego uczestnictwa wszystkich jej członków. Pierwszy kierunek działania, który wydaje się cieszyć silnym poparciem, zostaje zaakceptowany, a ewentualne dalsze lepsze kierunki działania mają niewielkie szanse na akceptację. Pojawienie się kilku możliwych kierunków działania powoduje, że członkowie grupy wybierają ten, który im najbardziej osobiście odpowiada (nierzadko jest to decyzja o niskiej jakości). Grupa potrafi wywierać bardzo poważny nacisk na jednostki, aby dostosowały się do utrwalonych lub oczekiwanych wzorców zachowań. Zjawiskiem powszechnym i ogólnym w grupie jest przesunięcie w stronę ryzyka  efekt polaryzacji: decyzja grupowa jest bardziej ryzykowna aniżeli indywidualna, decyzja grupowa jest bardziej ostrożna niż decyzja indywidualna. W tym miejscu trzeba powiedzieć o metodzie podejmowania decyzji zwanej „burzą mózgów”. Należy ona do tzw. metod twórczego myślenia w procesie decyzyjnym. Należą do nich także technika skojarzeń, morfologiczna i pytań. Jest to kolektywna metoda formułowania nowych pomysłów dla firmy. Technika „burzy mózgów” polega na stosowaniu dyskusji przez zespół osób, których celem jest wypracowanie możliwie najlepszej metody działania. Ilość osób biorących udział w dyskusji  wg większości autorów  powinna wynosić od 5 do 15. Wyznaje się zasadę, że jeżeli osoba prowadząca rozmowę jest w stanie zapanować nad większą ilością osób, nic nie stoi na przeszkodzie, aby było ich więcej. Motywem przewodnim do stosowania takiej formy decydowania jest to, iż siłą zespołu są zdolności jego poszczególnych członków. Żadna wypowiedź na forum grupy nie powinna być tłumiona, wręcz przeciwstawnie, lider powinien w maksymalny sposób zachęcać jej członków do jak najbardziej twórczego myślenia. W trakcie „burzy mózgów” nie krytykuje się zgłaszanych pomysłów, wszystkie nawet najbardziej ryzykowne trzeba brać pod uwagę. Dopiero po zamknięciu obrad, już w mniejszych zespołach, przeprowadza się segregację wszystkich zgłoszonych propozycji. Bardzo ważną rolę w procesie „burzy mózgów” ma lider danej grupy lub osoba prowadząca obrady. Jej zadaniem jest poza zachęcaniem do wysiłku umysłowego, dbanie o porządek spotkania. Jak wygląda przykładowa sesja? Na początek prowadzący definiuje problem, z jakim ma uporać się grupa. Jeżeli osoby nie miały styczności z „burzą mózgów”, aplikuje proste ćwiczenie, które pokazuje zasady działania, np. prosi o wymyślenie możliwych zastosowań dla belki o przekroju 10 cm. Po zakończeniu dyskusji należy poprosić o krytyczną ocenę podanych wariantów i wybranie najlepszego z nich. O powodzeniu sesji stanowi atmosfera spotkania, która powinna wprowadzać uczucie relaksu. Także przyjacielskie stosunki między członkami zaowocują lepszymi wynikami pracy.

• « poprz.
• nast. »