Strategiczne planowanie marketingowe

 Słowo „strategia” pojawiło się w Polsce w kontekście funkcjonowania przedsiębiorstwa, wraz z transformacją i wolnością gospodarczą. Zrobiło zawrotną karierę, stając się wręcz słowem nadużywanym, często nie do końca dobrze rozumianym. Najkrócej o strategii można powiedzieć że „odzwierciedla ona sposób, w jaki przedsiębiorstwo stosuje swoje obecnie istniejące i potencjalne siły, by sprostać zmianom zachodzącym w otoczeniu, realizując przy tym własne cele”. Dobra strategia wymaga dziś oryginalności, kreatywności i niezależności myślenia. To właśnie taka strategia tworzy unikalność firmy, pozwala w sposób wyraźny odróżnić dane przedsiębiorstwo od innych podmiotów działających na rynku. Dziś nie tylko mówi się o samej strategii, strategicznie się również zarządza, planuje. Spowolnienie gospodarcze, które odczuwają dziś chyba wszystkie przedsiębiorstwa, jest wyśmienitą okazją, by zastanowić się nad przyszłym kierunkiem naszych gospodarczych działań. Jest to dobry czas szczególnie dla małych i średnich przedsiębiorstw na przeanalizowanie ich bieżącej sytuacji i przygotowanie się na przyszłość tak, aby osiągnąć zakładaną przewagę konkurencyjną. Pomóc nam w tym może strategiczne planowanie marketingowe (SPM), które będąc procesem decyzyjnym pomaga określić zakres działalności i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa na podstawie analizy obecnej i przyszłej sytuacji rynkowej. SPM jest techniką zarządzania, której istota polega na zorganizowaniu procesu podejmowania decyzji w formę procedury składającej się z określonych elementów. Każdy z tych elementów posiada również własną wewnętrzną organizację, na której skupię się w kolejnych artykułach. A oto schemat procesu SPM: Misja przedsiębiorstwa jest nadrzędnym celem firmy określa przyczynę, podstawę istnienia firmy. Określenie misji przedsiębiorstwa można sprowadzić do następujących pytań: Po co działamy jako przedsiębiorstwo? W jakim biznesie działamy? Jaki jest zakres naszych biznesów? Jaki powinien być zakres naszych biznesów (jaki powinien być kierunek naszego rozwoju)?Jaką wartość (produkt) tworzymy dla naszego rynku? Misja stanowi swoiste credo firmy. Zwykle opisuje potrzeby docelowych klientów, a za tym przedstawia oferty, za pomocą których przedsiębiorstwo zaspokaja te potrzeby wraz z filozofią tworzenia tychże ofert. Określenie jej ma ułatwić pracownikom, klientom oraz wszystkim zainteresowanym identyfikację kierunków działań przedsiębiorstwa. Misja powinna być stworzona w formie pisemnej deklaracji, następnie publikowanej w dokumentach informacyjnych przedsiębiorstwa kierowanych do pracowników, jak również klientów. Definicja misji powinna być aktualizowana wraz ze zmianami strategicznych kierunków rozwoju firmy. To ona jest podstawą przeglądu i tworzenia alternatyw strategicznych. Za jej pomocą dokonujemy przeglądu ważności i pierwszeństwa poszczególnych strategii. Przy tworzeniu misji należy pamiętać o odpowiednio szerokim jej ujęciu w celu uniknięcia niebezpieczeństwa mimowolnego zawężenia potencjalnych rynków działania. Wyodrębnienie strategicznych jednostek biznesu (SJB) -  inaczej „centrów biznesu”, jednostek generujących zyski. Muszą być jasno określone i odpowiednio umiejscowione w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Podstawą ich wyodrębnienia jest odpowiedź na pytania: W jakim biznesie działamy? Co produkujemy? Dla jakiego rynku? Kim jest nasz klient? I tu należy sprecyzować konkretnie, co i dla kogo tworzymy, ewentualnie dla ilu grup klientów. Wyodrębnione jednostki biznesu powinny być pojedynczymi biznesami (obsługując oddzielne grupy klientów, ewentualnie zaspokajać ich  oddzielne potrzeby), mogą być również zbiorem podobnych biznesów. Powinny mieć oddzielnych konkurentów. Zarządzać nimi (analizować, planować, organizować i wdrażać) powinni indywidualni menedżerowie, ponosząc przy okazji odpowiedzialność za wszystkie funkcje przedsiębiorstwa mające wpływ na całokształt poszczególnej SJB. W przypadku większej ilości biznesów należy określić współzależność pomiędzy poszczególnymi SJB. Nie tylko koncentrować się na rozwiązywaniu problemów przewagi konkurencyjnej poszczególnych jednostek, ale również na rozwiązywaniu problemu alokacji zasobów firmy pomiędzy nimi. Przygotowanie analizy sytuacji - składającej się z oceny otoczenia (opartej na identyfikacji szans i zagrożeń) oraz z oceny zdolności przedsiębiorstwa do reagowania na nie przy użyciu posiadanych zasobów (ocena silnych i słabych stron firmy). Jest to przykład jednej z najpopularniejszych metod planowania strategicznego  zwaną również „metodą formułowania strategii”  analiza SWOT. Jak już pisaliśmy w poprzednim wydaniu naszego czasopisma metoda SWOT zakłada dwa obszary analizy:analizę zewnętrzną (otoczenia), wynikiem której powinna być identyfikacja bieżących i potencjalnych zagrożeń i szans tworzonych przez zmiany w otoczeniu analizę wewnętrzną (przedsiębiorstwa), której wynikiem powinno być zrozumienie, w jaki sposób możliwe jest wykorzystanie szans rynkowych przy użyciu zasobów pozostających do dyspozycji analizowanego przedsiębiorstwa. Powyższa analiza pozwala nam przejść do opracowania strategii, w szczególności do wyznaczenia celów strategicznych.  Cele mogą być wyrażane w kategoriach np. pożądanych wielkości sprzedaży, zysków lub udziału w rynku. Mogą być również uszczegóławiane o tzw. informacje dodatkowe, jak termin realizacji itp. Cele strategiczne są podstawą decyzji dla wszystkich szczebli zarządzania oraz wszystkich funkcji przedsiębiorstwa. Są także podstawą kontroli wyników realizacji strategii. Po wyznaczeniu celów należy następnie określić sposoby osiągania ich poprzez sformułowanie już samej strategii. Zwykle formułuje się kilka alternatywnych strategii i wybiera się tę, która wydaje się właściwa w danym czasie. Po opracowaniu celów strategicznych i sposobów (strategii) ich realizacji, należy przygotować marketingowy plan taktyczny, który odzwierciedla szczegółowy opis działań realizujących strategie, na zasadzie: co, gdzie, kiedy, jak i przez kogo będzie zrobione oraz jaki będzie tego koszt. Zwykle tworzy się plany roczne. Podstawą takiego planu są dokładne prognozy sprzedaży rynku (wymagana jest dokładność informacji o sprzedaży na całym rynku). Ich opracowanie oparte jest na założeniach co do przyszłych zdarzeń. Przyjęte założenia mogą się sprawdzić lub nie. Aby uniknąć tego problemu najczęściej formułuje się kilka prognoz opartych na różnych założeniach. Na podstawie tak zaplanowanego szczegółowego zestawienia taktycznych działań marketingowych formułuje się budżety marketingowe, czyli szacunki wydatków związanych z zamierzonymi działaniami, a także prognozy sprzedaży oraz zysków. Tak skonstruowany plan marketingowy staje się dokumentem przedsiębiorstwa opisującym jego ogólną strategię, zasoby (koszty) potrzebne do jej realizacji oraz oczekiwane rezultaty (sprzedaż, zyski, udział w rynku). Określenie konsekwencji finansowych planu marketingowego jest tak samo ważnym elementem jak określone w samym planie marketingowym konsekwencje zamierzonych działań rynkowych. Wpływa to bowiem na przyszłe przychody, koszty i zyski a w rezultacie na zapotrzebowanie na obce źródła finansowania oraz na sumę aktywów i pasywów w bilansie przedsiębiorstwa. Organizacja, wdrożenie i kontrola realizacji strategii marketingowej jest etapem wymagającym najwięcej konsekwencji w całym poruszanym procesie decyzyjnym. Realizację strategii poprzedza przydzielenie zadań poszczególnym pracownikom, komórkom organizacyjnym oraz opracowanie odpowiedniej do prowadzonej strategii struktury organizacyjnej  firmy (tj. organizacja przede wszystkim działu marketingu, jego poszczególnych komórek). Struktura organizacyjna powinna być stale dopasowywana do planowanej strategii oraz podlegać regularnej ocenie i odpowiedniemu dopasowywaniu do zmian otoczenia, a za tym idących zmian strategii. Podczas realizacji strategii należy przeprowadzać jej konsekwentną i regularną kontrolę, aby w razie konieczności zastosować odpowiednie działania korekcyjne. Informacje, które otrzymujemy dzięki takiej kontroli, możemy porównać z zakładanymi planami działania oraz budżetami - w ten sposób możliwa staje się ocena, czy nasze przedsiębiorstwo osiąga zamierzone cele. Warto tu określić jasne kryteria oceny poszczególnych etapów realizacji strategii. Ich podstawą powinny być wyznaczone wcześniej cele strategii. Oprócz ww. kryteriów należy pamiętać o tworzeniu okresowych raportów nt. realizowanych działań naszego planu marketingowego, aby nie umknęły nam żadne nawet najmniejsze szanse, a tym samym, by móc w odpowiednim momencie  zareagować na możliwe zagrożenia przy okazji realizowanych zadań. 

• « poprz.
• nast. »