Spe3cjalista w dziedzinie kamiennych fasad

Z Markiem Mochniejem, prezesem firmy ELKAM, rozmawia Elżbieta Kopacz-Wnęk.

- Jak zaczęła się historia firmy Elkam na polskim rynku budowlanym?

-Nasza firma powstała  na potrzeby rynków zachodnich, gdyż w Polsce nie istniało w latach osiemdziesiątych zapotrzebowanie na elewacje kamienne. Pierwsze zlecenie, które dostaliśmy w 1989 roku w Polsce, było kwestią przypadku, ponieważ pomylono naszą firmę z inną. Zadzwonił do mnie kierownik budowy i powiedział, że ma oferty różnych firm, których nie zna, więc poprosi mnie o przyjazd do Warszawy. Zgodziłem się pod warunkiem, że podpiszemy umowę. Tak oto umowa na pierwszą realizacją Polsce została podpisana. Zaczynaliśmy w Niemczech, a potem w Polsce od zera, bez doświadczeń i tradycji w prowadzeniu działalności  gospodarczej. Dzisiaj to jest zupełnie co innego, za nami 13 lat ciężkiej pracy.

- Wszedł pan na rynek kamienia naturalnego w Polsce ze swoją firmą jako kamieniarz?

- To był czysty przypadek, ponieważ mam zupełnie inne wykształcenie. Znałem język niemiecki z wyjazdów do Niemiec w latach 1979-1980. Dzięki dobrej znajomości języka niemieckiego zostałem oddelegowany do pracy w niemieckiej firmie kamieniarskiej, gdzie przepracowałem dwa lata jako kierownik różnych robót kamieniarskich, a następnie razem z moim obecnym wspólnikiem, panem Józefem Wróblem, uruchomiliśmy dział robót kamieniarskich w firmie, która wysłała nas do pracy w Niemczech. Po obradach okrągłego stołu było nam szkoda nie wykorzystać zdobytego z ogromnym trudem i wyrzeczeniem doświadczenia do pracy na swoim. Od początku działalności dużą uwagę poświęcaliśmy odpowiedniemu kształceniu kadry inżynieryjno-technicznej. Większość z naszych pracowników przechodziła swoistą drogę do naszej firmy. Młody, świeżo po studiach budowlanych kandydat do pracy ze znajomością m.in. jednego języka zachodniego, posiadający prawo jazdy otrzymywał propozycję pracy w Niemczech, jako montażysta kamienia, z zadaniem, że po trzech miesiącach będzie brygadzistą, po następnych trzech miesiącach majstrem, a po pół roku kierownikiem. I to nie w ten sposób, że ja będę go tytułował kierownikiem, lecz to współpracownicy sami docenią jego przywództwo i nazwą go szefem. Nasza kadra kierownicza, która tworzy firmę od 1991-92 roku, poprzez pracę na stanowiskach montażystów poznała od podstaw wszelkie zagadnienia występujące przy realizacji elewacji kamiennych. Pracownicy inżynieryjno-techniczni musieli się wszystkiego nauczyć: jak cement wymieszać, jak podnieść płytę, jak ją zamocować, jak chodzić po rusztowaniu, jak  sprawdzić poprawność montażu, jak zarządzać podległymi pracownikami, by zapewnić odpowiednią jakość i wydajność.

- Elkam ma przyznany certyfikat ISO do 2004 roku, co skłoniło firmę do starań o jego zdobycie?

- Uciążliwe były pytania ze strony naszych zleceniodawców, w jaki sposób firma  przestrzega jakości. To była podstawowa przyczyna  wdrożenia systemu ISO 9001:2000.  Wprowadzenie wszystkich procedur spowodowało duże koszty, ale ich przestrzeganie sprawia, że nakłady zwracają się szybko. Szczegółowe  instrukcje procesów produkcyjnych i standardowy obieg dokumentów, dzięki któremu można monitorować produkcję, zwiększa wydajność, a tym  samym efekty ekonomiczne. W razie wystąpienia  niezgodności w działalności firmy następuje szczegółowa analiza, wyciągnięcie wniosków i przekazanie ich załodze celem uniknięcia ich w przyszłości.

- Czy macie Państwo stałe firmy, u których się zaopatrujecie w materiał?

- Przez  5, 6 lat sprawdzaliśmy różne przedsiębiorstwa zarówno w kraju, jak i w Europie, od rzemieślników do poważnych firm. Od 1997 roku w zakresie firm zaopatrzeniowych sytuacja zaczęła się stabilizować, mamy stałych kooperantów - tzn. 3, 4 firmy z każdego kraju. Współpraca z włoskimi, hiszpańskimi i portugalskimi firmami jest bardzo trudna - trzeba nauczyć ich norm jakościowych obowiązujących w naszym kraju, bo oni dostarczając na największy rynek kamienia w Europie, czyli do Niemiec, stosują się do dużo mniejszych normatywnych wymagań. Działamy tylko z tymi firmami, które po paroletniej współpracy dostosowały się do naszych potrzeb i dotrzymują terminów dostaw.

- Jak przy dużych powierzchniach fasad radzicie sobie z kolorem kamienia?

- Przy udziale inwestora, architekta i dostawcy w siedzibie producenta z prezentowanych materiałów ustala się tzw. próby graniczne i uzgadnia, że w tym materiale, który ma być dostarczony, jest dopuszczane tylko to, co jest zawarte w próbkach podpisanych przez wszystkie strony. Na dostawcach, z którymi teraz współpracujemy, wymogliśmy przydzielenie do realizacji naszych zleceń osoby odpowiedzialnej za zachowanie umówionej kolorystyki i spełnienie ustalonych wymogów kontraktowych.

- Kiedy firma powstała i czy jest efektem przekształcenia przedsiębiorstwa, które powstało przed rokiem 1989?

- Firma powstała w 1989 roku, jak tylko nastąpiły zmiany w Polsce. Tak się złożyło, że ja i mój wspólnik pracowaliśmy w Niemczech dla firmy państwowej polskiej i w 1989 roku zaproponowałem mojemu dyrektorowi, że albo będzie mi płacił procent z zysków albo odchodzę. Kiedy on sobie to obliczył, że to jest kilka jego pensji, musieliśmy się rozstać. Rozpoczęliśmy własną działalność w Niemczech i do dziś istniejemy, a tamtej firmy już nie ma.

- Macie państwo oddziały na terenie Wrocławia?

- Mamy zakład produkcyjny, który jest nastawiony na drobnego klienta, czyli oferuje schody, parapety, łazienki. Są również oddziały w Opolu i w Szczecinie, przy czym tam rynek jest bardzo słaby i nie opłaca się utrzymywać pełnej struktury. Jest jeszcze oddział w Warszawie, najbardziej prężny, z racji wielkości rynku.

- Specjalizujecie się głównie w elewacjach a inne prace wykonujecie tylko przez ten oddział wrocławski, o którym pan mówił?

- Specjalizujemy się w elewacjach i to jest podstawowa działalność - 90 procent, ale wykonujemy również wszelkie inne okładziny kamienne, jak posadzki, ściany wewnętrzne.

- Jaki jest ten rynek zleceń w Polsce?

- Jest bardzo trudny, firmy potrzebują zleceń, w związku z tym próbują zdobyć je za wszelką cenę, co potem odbija się na ich sytuacji finansowej, jakości prac i spełnianiu zobowiązań. Na szczęście nie jesteśmy uzależnieni od jednego rynku i swoje prace wykonujemy również w Niemczech i Izraelu, gdzie posiadamy stałe przedstawicielstwa.

- A jeżeli chodzi o koniunkturę, ilość zleceń w stosunku do lat przednich?

- Nasz obrót nie będzie mniejszy niż w poprzednim roku. Rocznie obrót rośnie około 15 20 procent. Jest to rynek dla wysoko wyspecjalizowanych firm. Według reguł nas obowiązujących zanim przystąpimy do prac, musimy sporzŕdziă kompletnŕ dokumentacjć, ůŕcznie z wszelkimi badaniami. Wszystko musi byă udokumentowane i sprawdzone przez odpowiednie organy kontrolne. Niedawno musieliúmy wysůaă do laboratorium w Londynie fasadć wzorcowa (okoůo 30m˛), by tam mogůa zostaă poddana niezbędnym badaniom. Firm startujących do tych zleceń nie jest dużo, ale to są bardzo skomplikowane roboty i niektóre przedsiębiorstwa nie mają nawet szans na poważniejszą rozmowę. Na przykład w Warszawie będzie powstawał hotel o wysokości 170 metrów. W Polsce są tylko 2 - 3 firmy, które mają doświadczenie w zakresie montażu kamienia na tak wysokich obiektach. Najwyższy realizowany przez nas obiekt to Ramatgan Tower w Tel Avivie (240 m wysokości).

 - Jakie macie Państwo zatrudnienie?

- 136 osób.

- Wspieracie się firmami z zewnątrz?

- Korzystamy z usług kilku podwykonawców.

- W jaki sposób wdrażacie nowe technologie? Czy macie swoje własne rozwiązania?

- Mamy szereg technologii, które chcielibyśmy wdrożyć, ale są jeszcze zbyt drogie, by mogły zaistnieć na polskim rynku budowlanym.

- Czy macie państwo związanych na stałe z firmą architektów?

- Mamy własne biuro projektowe, poza tym współpracujemy z wieloma architektami.

- Dziękuję za rozmowę.

Strategiczne planowanie marketingowe

 Słowo „strategia” pojawiło się w Polsce w kontekście funkcjonowania przedsiębiorstwa, wraz z transformacją i wolnością gospodarczą. Zrobiło zawrotną karierę, stając się wręcz słowem nadużywanym, często nie do końca dobrze rozumianym. Najkrócej o strategii można powiedzieć że „odzwierciedla ona sposób, w jaki przedsiębiorstwo stosuje swoje obecnie istniejące i potencjalne siły, by sprostać zmianom zachodzącym w otoczeniu, realizując przy tym własne cele”. Dobra strategia wymaga dziś oryginalności, kreatywności i niezależności myślenia. To właśnie taka strategia tworzy unikalność firmy, pozwala w sposób wyraźny odróżnić dane przedsiębiorstwo od innych podmiotów działających na rynku. Dziś nie tylko mówi się o samej strategii, strategicznie się również zarządza, planuje. Spowolnienie gospodarcze, które odczuwają dziś chyba wszystkie przedsiębiorstwa, jest wyśmienitą okazją, by zastanowić się nad przyszłym kierunkiem naszych gospodarczych działań. Jest to dobry czas szczególnie dla małych i średnich przedsiębiorstw na przeanalizowanie ich bieżącej sytuacji i przygotowanie się na przyszłość tak, aby osiągnąć zakładaną przewagę konkurencyjną. Pomóc nam w tym może strategiczne planowanie marketingowe (SPM), które będąc procesem decyzyjnym pomaga określić zakres działalności i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa na podstawie analizy obecnej i przyszłej sytuacji rynkowej. SPM jest techniką zarządzania, której istota polega na zorganizowaniu procesu podejmowania decyzji w formę procedury składającej się z określonych elementów. Każdy z tych elementów posiada również własną wewnętrzną organizację, na której skupię się w kolejnych artykułach. A oto schemat procesu SPM: Misja przedsiębiorstwa jest nadrzędnym celem firmy określa przyczynę, podstawę istnienia firmy. Określenie misji przedsiębiorstwa można sprowadzić do następujących pytań: Po co działamy jako przedsiębiorstwo? W jakim biznesie działamy? Jaki jest zakres naszych biznesów? Jaki powinien być zakres naszych biznesów (jaki powinien być kierunek naszego rozwoju)?Jaką wartość (produkt) tworzymy dla naszego rynku? Misja stanowi swoiste credo firmy. Zwykle opisuje potrzeby docelowych klientów, a za tym przedstawia oferty, za pomocą których przedsiębiorstwo zaspokaja te potrzeby wraz z filozofią tworzenia tychże ofert. Określenie jej ma ułatwić pracownikom, klientom oraz wszystkim zainteresowanym identyfikację kierunków działań przedsiębiorstwa. Misja powinna być stworzona w formie pisemnej deklaracji, następnie publikowanej w dokumentach informacyjnych przedsiębiorstwa kierowanych do pracowników, jak również klientów. Definicja misji powinna być aktualizowana wraz ze zmianami strategicznych kierunków rozwoju firmy. To ona jest podstawą przeglądu i tworzenia alternatyw strategicznych. Za jej pomocą dokonujemy przeglądu ważności i pierwszeństwa poszczególnych strategii. Przy tworzeniu misji należy pamiętać o odpowiednio szerokim jej ujęciu w celu uniknięcia niebezpieczeństwa mimowolnego zawężenia potencjalnych rynków działania. Wyodrębnienie strategicznych jednostek biznesu (SJB) -  inaczej „centrów biznesu”, jednostek generujących zyski. Muszą być jasno określone i odpowiednio umiejscowione w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Podstawą ich wyodrębnienia jest odpowiedź na pytania: W jakim biznesie działamy? Co produkujemy? Dla jakiego rynku? Kim jest nasz klient? I tu należy sprecyzować konkretnie, co i dla kogo tworzymy, ewentualnie dla ilu grup klientów. Wyodrębnione jednostki biznesu powinny być pojedynczymi biznesami (obsługując oddzielne grupy klientów, ewentualnie zaspokajać ich  oddzielne potrzeby), mogą być również zbiorem podobnych biznesów. Powinny mieć oddzielnych konkurentów. Zarządzać nimi (analizować, planować, organizować i wdrażać) powinni indywidualni menedżerowie, ponosząc przy okazji odpowiedzialność za wszystkie funkcje przedsiębiorstwa mające wpływ na całokształt poszczególnej SJB. W przypadku większej ilości biznesów należy określić współzależność pomiędzy poszczególnymi SJB. Nie tylko koncentrować się na rozwiązywaniu problemów przewagi konkurencyjnej poszczególnych jednostek, ale również na rozwiązywaniu problemu alokacji zasobów firmy pomiędzy nimi. Przygotowanie analizy sytuacji - składającej się z oceny otoczenia (opartej na identyfikacji szans i zagrożeń) oraz z oceny zdolności przedsiębiorstwa do reagowania na nie przy użyciu posiadanych zasobów (ocena silnych i słabych stron firmy). Jest to przykład jednej z najpopularniejszych metod planowania strategicznego  zwaną również „metodą formułowania strategii”  analiza SWOT. Jak już pisaliśmy w poprzednim wydaniu naszego czasopisma metoda SWOT zakłada dwa obszary analizy:analizę zewnętrzną (otoczenia), wynikiem której powinna być identyfikacja bieżących i potencjalnych zagrożeń i szans tworzonych przez zmiany w otoczeniu analizę wewnętrzną (przedsiębiorstwa), której wynikiem powinno być zrozumienie, w jaki sposób możliwe jest wykorzystanie szans rynkowych przy użyciu zasobów pozostających do dyspozycji analizowanego przedsiębiorstwa. Powyższa analiza pozwala nam przejść do opracowania strategii, w szczególności do wyznaczenia celów strategicznych.  Cele mogą być wyrażane w kategoriach np. pożądanych wielkości sprzedaży, zysków lub udziału w rynku. Mogą być również uszczegóławiane o tzw. informacje dodatkowe, jak termin realizacji itp. Cele strategiczne są podstawą decyzji dla wszystkich szczebli zarządzania oraz wszystkich funkcji przedsiębiorstwa. Są także podstawą kontroli wyników realizacji strategii. Po wyznaczeniu celów należy następnie określić sposoby osiągania ich poprzez sformułowanie już samej strategii. Zwykle formułuje się kilka alternatywnych strategii i wybiera się tę, która wydaje się właściwa w danym czasie. Po opracowaniu celów strategicznych i sposobów (strategii) ich realizacji, należy przygotować marketingowy plan taktyczny, który odzwierciedla szczegółowy opis działań realizujących strategie, na zasadzie: co, gdzie, kiedy, jak i przez kogo będzie zrobione oraz jaki będzie tego koszt. Zwykle tworzy się plany roczne. Podstawą takiego planu są dokładne prognozy sprzedaży rynku (wymagana jest dokładność informacji o sprzedaży na całym rynku). Ich opracowanie oparte jest na założeniach co do przyszłych zdarzeń. Przyjęte założenia mogą się sprawdzić lub nie. Aby uniknąć tego problemu najczęściej formułuje się kilka prognoz opartych na różnych założeniach. Na podstawie tak zaplanowanego szczegółowego zestawienia taktycznych działań marketingowych formułuje się budżety marketingowe, czyli szacunki wydatków związanych z zamierzonymi działaniami, a także prognozy sprzedaży oraz zysków. Tak skonstruowany plan marketingowy staje się dokumentem przedsiębiorstwa opisującym jego ogólną strategię, zasoby (koszty) potrzebne do jej realizacji oraz oczekiwane rezultaty (sprzedaż, zyski, udział w rynku). Określenie konsekwencji finansowych planu marketingowego jest tak samo ważnym elementem jak określone w samym planie marketingowym konsekwencje zamierzonych działań rynkowych. Wpływa to bowiem na przyszłe przychody, koszty i zyski a w rezultacie na zapotrzebowanie na obce źródła finansowania oraz na sumę aktywów i pasywów w bilansie przedsiębiorstwa. Organizacja, wdrożenie i kontrola realizacji strategii marketingowej jest etapem wymagającym najwięcej konsekwencji w całym poruszanym procesie decyzyjnym. Realizację strategii poprzedza przydzielenie zadań poszczególnym pracownikom, komórkom organizacyjnym oraz opracowanie odpowiedniej do prowadzonej strategii struktury organizacyjnej  firmy (tj. organizacja przede wszystkim działu marketingu, jego poszczególnych komórek). Struktura organizacyjna powinna być stale dopasowywana do planowanej strategii oraz podlegać regularnej ocenie i odpowiedniemu dopasowywaniu do zmian otoczenia, a za tym idących zmian strategii. Podczas realizacji strategii należy przeprowadzać jej konsekwentną i regularną kontrolę, aby w razie konieczności zastosować odpowiednie działania korekcyjne. Informacje, które otrzymujemy dzięki takiej kontroli, możemy porównać z zakładanymi planami działania oraz budżetami - w ten sposób możliwa staje się ocena, czy nasze przedsiębiorstwo osiąga zamierzone cele. Warto tu określić jasne kryteria oceny poszczególnych etapów realizacji strategii. Ich podstawą powinny być wyznaczone wcześniej cele strategii. Oprócz ww. kryteriów należy pamiętać o tworzeniu okresowych raportów nt. realizowanych działań naszego planu marketingowego, aby nie umknęły nam żadne nawet najmniejsze szanse, a tym samym, by móc w odpowiednim momencie  zareagować na możliwe zagrożenia przy okazji realizowanych zadań. 

Ogród barokowy

Ludwik XIV miał zaledwie cztery lata, kiedy w 1643 r. został koronowany na króla Francji. Swoimi działaniami zyskał sobie przydomek Króla Słońce. W czasie jego panowania, trwającego 72 lata, Francja stała się państwem silnym, zamożnym, wiodącym w każdej niemal dziedzinie. Ludwik XIV widział w sztuce wyraz międzynarodowego prymatu, stąd też sztuka i rzemiosło znajdowały się pod kuratelą państwa. Wraz z rozwojem sztuki i architektury nastąpił też wielki rozwój ogrodów. Zmienił się przede wszystkim sposób myślenia o ogrodzie. Do tej pory był on tylko pięknym otoczeniem, tłem dla budynku, który często zresztą miał jeszcze pozostałości swej funkcji obronnej. W baroku ogród stał się niezbędnym składnikiem wyposażenia pałacu, stanowił jego dopełnienie programowe i przestrzenne. Spełniać miał przede wszystkim rolę właściwych ram dla obowiązującego ceremoniału, terenu rozrywek i zabaw dworskich, z wielką liczbą uczestników. Przyjęto tę samą postawę wobec wszystkich elementów składających się na całość kompozycji pałacowo-ogrodowej. Ogród stał się jakby odzwierciedleniem budynku, składał się z  wnętrz o różnym przeznaczeniu, a więc były tam: salony, rozmaite sale i gabinety, teatry, korytarze i wiele innych. Wnętrza te kształtowane były za pomocą roślin. I tak na przykład: gabinety wycinano zazwyczaj w boskietach, a korytarze to po prostu aleje ze strzyżonych drzew. Cały ten układ wzbogacano „meblami” w postaci pawilonów ogrodowych, rzeźb oraz najrozmaitszych ozdób. Charakterystyczny dla ogrodów barokowych jest kontrast, np. rozległych, płaskich parterów z wysokimi ścianami boskietów, tworzywa roślinnego i wody z kamieniem, światła i cienia oraz kontrasty kolorystyczne. Jednak najbardziej odczuwalnym kontrastem jest ogrom całych założeń w porównaniu z rozmiarami człowieka. Kolejną cechą jest powiązanie, z otaczającym krajobrazem oraz odsłanianie dalekich widoków, w przeciwieństwie do tendencji renesansowych. Stopniowo zanikają budowle obronne wraz z murami, bastionami i fosą, natomiast rozpowszechnia się typ pałacu o bryle bardziej rozczłonkowanej, najczęściej na planie podkowy. Poszczególne elementy założenia sytuowane są na osi głównej, wspólnej dla pałacu oraz ogrodu. Przed pałacem znajdują się dwa dziedzińce, gospodarczy i honorowy, zaś za pałacem zaczyna się właściwy ogród z głównym wnętrzem salonu ogrodowego oraz podkreślającą oś aleją lub kanałem wodnym. W dalszej części znajdują się pozostałe elementy: boskiety z salami i gabinetami i inne. W niektórych bardziej rozwiniętych założeniach występują także osie poprzeczne, np. w ogrodzie Branickich w Białymstoku. W ogrodach barokowych występuje niezwykle bogaty program elementów kompozycji. Jednym z najważniejszych jest parter ogrodowy występujący w wielu odmianach: parter haftowy, którego nazwa pochodzi od ornamentyki zaczerpniętej z orientalnych kobierców. Rysunek wyznaczał nisko strzyżony żywopłot z bukszpanu na tle kolorowego kruszywa. Dla uzyskania żółtego tła stosowano piasek, białego  kredę lub prażony gips, jasnoszarego  grys muszelkowy, czarnego  pył węglowy, czerwonego  mączkę ceglaną, brązowego  opiłki żelaza, zaś niebieskiego  mieszankę kredy i pyłu węglowego. Parter haftowy kompartymentowy stanowił odmianę parteru haftowego. Składał się z dwóch rodzajów wzorów. Jeden  z geometryzujących pasm trawnika wprowadzał podział na drobniejsze części, a drugi  haftowy, wypełniał powstałe pola. Parter rabatowy był na ogół symetryczny, podzielony na niewielkie wzorzyste rabaty, otoczone ścieżkami pokrywanymi piaskiem lub innym kruszywem. Był to jedyny rodzaj parteru, po którym można było chodzić. Oprócz kwiatów, na parterach rabatowych sadzono często drzewka ozdobne. Parter gazonowy (angielski) był najskromniejszy ze wszystkich, a co za tym idzie uważany za mało znaczący w stosunku do innych rodzajów parterów. Składał się z trawnika oraz wytyczonych geometrycznie ścieżek, a otoczony był rabatą. Parter oranżeriowy, którego główną ozdobą były drzewka w donicach wynoszone z oranżerii na okres lata. Parter wodny w postaci jednego basenu lub układu basenów. W odróżnieniu od kontemplacyjnego charakteru ogrodów dalekowschodnich, założenia europejskie służyły głównie zaspokajaniu potrzeb estetycznych oraz spacerom. Dlatego też dużą rolę odgrywały tu aleje. W ogrodach barokowych akcentowały one ponadto podział przestrzeni oraz wyznaczały główne kierunki. Także kierunki widokowe. Stąd też wytworzyło się wiele rodzajów alej: pojedyncze  z dwóch szeregów drzew; złożone z czterech lub sześciu szeregów drzew (odpowiednio aleje podwójne lub potrójne); zamknięte  tworzyły rodzaj cienistych, zielonych tuneli; otwarte; białe pokryte jasnym piaskiem, najlepiej rzecznym; zielone zadarnione, z pozostawionym wąskim przejściem ziemnym w środku. Bardzo istotne było zachowanie właściwych proporcji między długością, a szerokością alei. I tak np. aleja długości 100 sążni powinna mieć szerokość 5 - 6 sążni, długości 200 sążni  szerokość 7-  8 sążni, długości 300 sążni  szerokość 9 - 10 sążni itd.  Ściany wnętrz ogrodowych tworzono za pomocą szpalerów, które, w zależności od swej funkcji, występowały w wielu odmianach: mogły być wysokie lub niskie, o ścianach pełnych, półpełnych lub ażurowych. Według ówczesnych zasad szpalery wysokie powinny mieć wysokość równą 2/3 szerokości alei. Bardzo ważnym elementem przestrzennym był wywodzący się z małego kwaterowego lasku w ogrodach renesansowych. Była to kwatera obsadzona wysokimi drzewami, otoczona wysokim strzyżonym żywopłotem, najczęściej grabowym. Miał za zadanie tworzyć zwartą bryłę zieleni, w której wycinano aleje, sale ogrodowe itp. Aleje mogły tworzyć całe układy, przecinając się pod różnymi katami lub też biegnąc po łukach, zaś sale miały różne kształty i mogły być jedno- lub wielownętrzowe. Teatr ogrodowy był specyficzną budowlą wykorzystującą zarówno roślinność (boskiety, żywopłoty, trawniki, kwietniki), jak i istniejące ukształtowanie terenu (skarpy, tarasy, kanały, wyspy) oraz elementy architektoniczne. Nawiązywał raczej do teatrów pałacowych niż do amfiteatrów antycznych. Typowym przykładem jest teatr ogrodowy w Tuileries. Kolejnym elementem programu są labirynty. Podczas gdy w renesansie stanowiły one głównie ornament parterów, w baroku zbudowane są z wysokich szpalerów, a drogi tworzą skomplikowaną siatkę dostosowaną do kształtu boskietu wzbogacona dodatkowo licznymi salami i gabinetami. Duży labirynt w Wersalu z asymetrycznym układem dróg zawiera ponadto 40 fontann ozdobionych rzeźbami przedstawiającymi sceny z bajek Ezopa, których zadaniem jest ułatwienie odszukania właściwej trasy. Woda występowała zarówno w postaci dynamicznej (fontanny, kaskady), jak i statycznej. W olbrzymich taflach basenów i kanałów odbijało się otoczenie potęgując wrażenie monumentalności otaczającego ogrodu. Kanały wywodzą się z fos zamkowych, które od końca XVI wieku zaczęto przekształcać w elementy dekoracyjne. Początkowo otaczały one cały teren lub oddzielały go od zwierzyńca, ale już w drugiej połowie XVII wieku zaczęły powstawać duże układy kanałów wewnątrz ogrodu. Najbardziej okazały był oczywiście kanał w Wersalu. Mierzył on ponad 1,5 km długości, mieścił około 440 tys. m3 wody, a jego obwód wynosił 5,5 km. Ale i Polska nie pozostawała w tyle  długość głównego kanału w Helenowie także wynosiła ponad 1,5 km.  Jednak najdłuższe założenie wodne powstało w Chantilly i miało łączną długość 2800 m, zaś szerokość  80 m. Innymi elementami wodnymi były baseny i kaskady. Stosowano je zarówno w miejscach eksponowanych i ważnych z punktu widzenia kompozycji, jak i w niewielkich wnętrzach. Baseny miały zwykle kształt prostych figur geometrycznych, w niskiej obudowie kamiennej. Często urozmaicano je fontannami lub wodotryskami. Kaskady powiązane były zwykle z różnicą poziomów i łączone z architektoniczną obudową tarasów. Charakterystyczne są zwłaszcza tzw. schody wodne, czyli wielopoziomowe kaskady, np. w Marly, Luneville (Francja), Villa Aldobrandini, Villa Ludovisi (Italia), Favorite k / Moguncji (Niemcy), Peterhof (Rosja). Ogrody barokowe były niezwykle bogate w elementy rzeźbiarskie. Najpowszechniej używane były rzeźby figuralne oraz wazy ogrodowe, zdobiące balustrady, baseny, fontanny, partery ogrodowe lub też występujące samodzielnie. Wśród rzeźb figuralnych dominowała tematyka alegoryczna, nawiązująca do konkretnych wydarzeń lub właściciela ogrodu. Rzadziej pojawiały się treści mitologiczne. W ogrodach królewskich wprowadzano często rzeźby gloryfikujące osobę władcy oraz sławiące ważne wydarzenia, np. wygrane bitwy. W Wersalu, na przykład, znajdował się Łuk Zwycięstwa oraz dwie wielkie wazy: Waza Wojny i Waza Pokoju. Rzeźby rozmieszczano tematycznie, a w przypadku wizerunków bóstw, sytuowano je w miejscach odpowiadających ich charakterowi, np. Najady, Trytony, Neptuny (bóstwa wodne)  w połączeniu z basenami, fontannami i kaskadami, Sylwany, Fauny i Driady (bóstwa leśne)  w boskietach. Tworzywami najczęściej stosowanymi były: brąz, marmur oraz ołów, który później złocono (Peterhof). Rzeźby o mniejszym znaczeniu wykonywano z piaskowca, żeliwa i terrakoty, które wówczas malowano na biało. Bardzo popularną budowlą ogrodową, pełniącą funkcje zarówno użytkowe, jak i ozdobne, była pomarańczarnia (oranżeria). Służyła do przechowywania przez okres zimy egzotycznych gatunków roślin, w których wówczas się lubowano. Rośliny te uprawiano w kubłach i donicach, wynoszono w lecie na zewnątrz i ustawiano na parterach w otoczeniu pałacu lub przed oranżerią. Słynny był zwłaszcza parter ozdobiony drzewkami pomarańczowymi w Oranienbaum (Niemcy). Za twórcę francuskiego stylu ogrodowego uważa się Andre Le Nostre'a (1613  1700). Syn głównego ogrodnika z Tuileries, uczeń malarza Vouet'a odegrał fundamentalną rolę w formowaniu kompozycji ogrodowych podporządkowanych bryle pałacu. W  roku 1656 zaprojektował ogród w Vaux-le-Vicomte dla ministra finansów Ludwika XIV  Fouquet'a. Kiedy pięć lat później król złożył tam wizytę, był tak zachwycony ogrodem, że... kazał ściąć swojego ministra i zatrudnił Le Nostre'a w Wersalu. Rezydencja myśliwska Ludwika XIII przemieniła się w najwspanialsze założenie tamtych czasów. Inne, nie mniej znane, jego dzieła to: ogrody Tuileries, Chantilly, St. James Park w Londynie oraz ogród w Greenwich.