Procesy decydowania w zarządzaniu

W bieżącym numerze „SK” prezentuję tekst, który można by określić jako rodzaj wykładu porządkującego podstawowe pojęcia funkcjonujące w procesie decydowania w zarządzaniu. Słowem zapraszam do jakby małej akademii biznesu. Niezależnie od miejsca, wykształcenia czy pochodzenia, wszyscy stajemy przed koniecznością podejmowania decyzji, które w konsekwencji kształtują nasze życie - decydowanie jest przecież częścią naszego życia. Optyka patrzenia na problem podejmowania decyzji sprawia, że rozumienie tego pojęcia nie oznacza tego samego w poszczególnych ujęciach tej kwestii. Dominuje jednak pogląd, że decyzja to wybór jednego działania spośród określonego zbioru działań możliwych w danym momencie wraz ze świadomym powstrzymaniem się od wyboru włącznie. Oczywiście, aby doszło do podjęcia decyzji, muszą zaistnieć odpowiednie warunki i sytuacje decyzyjne. Przy braku możliwości świadomego, samodzielnego wyboru sytuacja decyzyjna nie istnieje.Dojście do wniosków lub końcowych wyników musi być poprzedzone procesem decyzyjnym, czyli przygotowaniem decyzji, dokonaniem wyboru oraz realizowaniem wybranego wariantu. Decyzję podejmuje osoba odpowiedzialna za proces decyzji, a także za jego skutki, czyli decydent (najczęściej menedżer). Istotą zarządzania jest zdolność podejmowania decyzji prowadzących do osiągnięcia wytyczonych celów. Proces ten składa się z decyzji dotyczących wyboru racjonalnie uzasadnionych celów, doboru środków służących ich realizacji oraz organizowania procesów prowadzących do osiągnięcia wytyczonego celu.Pełny opis przebiegu procesu decyzyjnego składa się z kilku zasadniczych funkcji, takich jak analiza, planowanie, organizowanie, kontrola przebiegu realizacji, wykrywanie i usuwanie zakłóceń. Podejmowanie decyzji to akt świadomego wyboru a nie kwestia szczęścia - należy o tym zawsze pamiętać. Osiągnięcie punktu, w którym możliwe jest podjęcie decyzji, wiąże się z przejściem określonych etapów, zwanych w teorii marketingu fazami procesu decyzyjnego. Autorzy rozmaitych publikacji fachowych poświęconych temu zagadnieniu różnią się w poglądach. W artykule przedstawiam podział zaproponowany przez Cz. Nosala. Pierwsza faza - przygotowawcza - polega na formułowaniu koncepcji i celu oraz zbieraniu informacji dotyczących przyszłego działania, o warunkach, w jakich będzie się ono odbywać, o środkach, którymi się dysponuje, o ograniczeniach, o technologiach i metodach realizacji celów. Obejmuje ona formułowanie wariantów decyzyjnych, co wymaga uzupełniania zbiorów informacji wyjściowych i ich analizy.Druga faza  polega na ustaleniu kryterium lub kryteriów oceny wariantów przyszłego działania. Obejmuje ustalenie wagi tych kryteriów i ich hierarchii. Zastosowanie kryteriów pozwala dokonać właściwego wyboru.Trzecia faza  jest rozłożona w czasie. Polega na realizacji wybranego wariantu i zapewnia sprzężenia zwrotne między decyzją a działaniem. W wyniku kontroli są uzyskiwane nowe informacje i decyzja może być poddana rewizji. Wszystkie czynności tej fazy mają przebiegać równocześnie.Poszczególne etapy procesu decyzyjnego wiążą się z gromadzeniem i interpretowaniem niezbędnych informacji. Od  umiejętnego korzystania z informacji zależy stopień racjonalności procesu decyzyjnego. Dlatego też określany jest on mianem procesu informacyjno-decyzyjnego. Cały proces podejmowania decyzji ma miejsce w czasie, nazywanym sytuacją decyzyjną. Sytuacja decyzyjna wpływa na przebieg tego procesu, a także zmienia się w wyniku realizacji wariantu działania.Na proces decydowania ma wpływ wiele różnych czynników. Należą do nich czynniki emocjonalne (wpływ niektórych osób na podjęcie decyzji) oraz ekonomiczne (każdy wariant decyzyjny musi być poparty ekonomicznymi obliczeniami, które pokazują jego wyższość nad innymi propozycjami). Bardzo ważną rzeczą w całym tym procesie jest dyskusja. Jest ona elementem przygotowania decyzji, a przy tym nie narusza zasady jednoosobowego kierownictwa  dotyczy zasady preparacji.Łatwiej jest w wyniku dyskusji odrzucić mniej racjonalne alternatywny, niż w trakcie realizacji wycofać je, zmienić czy poprawić. Wyszczególniono trzy kategorie decyzji: zaprogramowane, quasi-zaprogramowane, nieprogramowalne. W przypadku decyzji programowalnych problem do rozwiązania jest wyraźnie określony. Podejmujący decyzję dysponuje wszystkimi niezbędnymi informacjami, aby dojść do jednego rozwiązania, przy czym korzysta z racjonalnego, logicznego modelu, który prowadzi do rozwiązania optymalnego. Postępuje więc według sekwencji R-M-W:

- rozpoznanie (zrozumienie) problemu, zebranie właściwych informacji;

- modelowanie (sformułowanie) problemu wraz z wyborem modelu decyzji;

- wybór optymalnej decyzji wynikającej z zastosowanego modelu.Ta kategoria decyzji jest obecna na co dzień w przedsiębiorstwach. Są one powtarzalne i wynikają z prostych motywów (czynników, pobudek), nie wymagają zbyt złożonych informacji. Wbrew pozorom niosą ze sobą największe skutki. Możemy do nich zaliczyć np. proste operacje bankowe.Decyzje quasi-zaprogramowane - kadra kierownicza przedsiębiorstw musi podejmować je najczęściej. Załóżmy na przykład, że chodzi o negocjacje zakupu u dostawcy.Trzeba więc zebrać informacje dotyczące jakości, cen, dostawców, terminów dostaw itd. Informacje te są mniej lub bardziej zawodne (niepewne). Konieczne jest sprecyzowanie, czego się rzeczywiście poszukuje, a ponadto trzeba uściślić posiadane informacje. Wymaga to użycia określonych procedur, a nawet mniej lub bardziej precyzyjnych, logicznych schematów analiz. Opierając się na pewnych kryteriach decyzyjnych, trzeba wybrać jedno rozwiązanie spośród wielu rozpoznawalnych wariantów rozwiązań, nie mając jednak pewności, że podjęta została najlepsza decyzja. W tym przypadku najbardziej rozpowszechnione są systemy komputerowego wspomagania decyzji. Specjaliści w dziedzinie systemów informatycznych usiłują rozwijać systemy eksperckie (np. dla diagnozy medycznej, diagnozy finansowej) lub sprzężone systemy wspomagania decyzji, których celem jest dostarczenie pewnego rodzaju algorytmów procesu podejmowania decyzji. Pionierem tej dziedziny jest Herbert Simon. Należy jednak pamiętać, że systemy wspomagają podejmowanie decyzji, a nie decydują.W sumie można stwierdzić, iż decyzje programowalne (zaprogramowane i quasi-zaprogramowane) opierają się na racjonalności rzeczowej  zależnościach liniowych; od przyczyn do skutku (jeśli..., to...), prowadzą one do optymalnego, logicznego rozwiązania.Decyzje nieprogramowalne charakteryzuje wysoki stopień niepewności. Informacje, które byłyby niezbędne do podjęcia logicznej, racjonalnej, optymalnej decyzji, są albo niedostateczne, albo zbyt liczne, błędne bądź po prostu niemożliwe do uzyskania. Najczęściej są one także wysoce złożone, ponieważ w grę wchodzi bardzo wiele zmiennych, więc nie można się posłużyć prostym, liniowym, deterministy-cznym modelem. Wynika z tego, że decyzje nieprogramowalne opierają się na procesie myślowym podejmującego decyzje,eksponują ważną rolę intuicji, powodują, że decyzja strategiczna pociąga za sobą złożony proces stopniowego dochodzenia do istoty problemu.Decyzje powinny być zatem rezultatem racjonalnego rozwiązywa-nia problemu, logiki, doświadczenia i intuicji. Funkcją ich jakości i prawdopodobieństwa skutecznego wdrożenia jest efektywność. Zmienne te zależą od istoty i złożoności problemu, wiedzy i umiejętności decydenta, kompletności i wiarygodności posiadanych informacji, procedury podejmowania decyzji i stosowanych przez decydenta narzędzi (np. metody programowania i komputerowego zarządzania).Określając zasady podejmowania decyzji należy stwierdzić, że menedżer powinien wybrać te decyzje, które tylko on chce i musi podejmować. Stwarza w ten sposób warunki do podejmowania decyzji przez współpracowników. W sytuacji, kiedy nie jest w stanie przejąć całkowitej odpowiedzialności za skutki podejmowanej decyzji, nie powinien jej podejmować. Decyzja nie powinna być podejmowana również w warunkach stresu. Przed podjęciem decyzji decydent powinien radzić z osobami, które bezpośrednio poniosą jej konsekwencje, jednocześnie zapewniając im udział w podejmowaniu decyzji. Niezbędne jest zebranie możliwie jak największej liczby informacji niezbędnych dla podjęcia decyzji. Podejmowania decyzji nie należy się bać, to właśnie uchylanie się od podjęcia decyzji jest najpoważniejszym błędem. Jeżeli decyzja została już podjęta, źle jest rozważać o jej słuszności. Natomiast należy wybrać najlepsze metody jej realizacji. Zamknięcie procesu decyzyjnego powinno prowadzić do zajęcia się następnym problemem.Mimo wiedzy i doświadczenia menedżera nie da się całkowicie wyeliminować elementu ryzyka. Pojawia się ono w sytuacji, gdy co najmniej jeden ze składających się na nie elementów nie jest znany, ale znane jest prawdopodobieństwo jego wystąpienia oraz prawdopodobieństwo wystąpienia każdego możliwego wyniku. Zmiany w przedsiębiorstwie zawsze wiążą się z jakimś ryzykiem, ale bez nich nie ma poprawy efektywności i postępu. Podjęte dzisiaj decyzje realizujemy w czasie przyszłym w warunkach, których w pełni nie możemy przewidzieć. Stąd występują odchylenia realizacji ustalonych zadań od planów. Źródłem ryzyka może być postęp w technologii, zmiany w organizacji i technice, a zwłaszcza wahania rynkowe. Menedżer powinien działać w strefie dopuszczalnego ryzyka, znać granice hazardu i zdawać sobie sprawę, że niepodejmowanie ryzyka często jest bardziej ryzykowne niż podejmowanie. Na zmniejszenie ryzyka w przedsiębiorstwie można oddziaływać poprzez szybką ocenę sytuacji i podjęcie decyzji wprowadzających zmiany, środki zapobiegawcze - czyli elastyczność w pracy kierowniczej. Ponadto poprzez łączenie się gałęzi produkcji mniej i bardziej ryzykownych, integrację załogi, odpowiednią atmosferę pracy oraz zainteresowanie pracowników podnoszeniem ekonomicznych wyników firmy. Znaczenie ma też wcześniejsze zawieranie umów kupna czy sprzedaży a także zwrócenie większej uwagi na znaczenie planowania oraz realne ustawienie zadań.

                                                                        *

Błędy to nieodłączna część wszelkiego rodzaju aktywności ludzkich, stąd niemała ich ilość w działalności biznesowej. Do błędów decyzyjnych zaliczamy przede wszystkim przesadną ufność we własną intuicję i podejmowanie decyzji na wyczucie. Do najczęstszych błędów zaliczyć można mniemanie, iż skuteczne rozwiązanie ustalone w poprzednim przypadku będzie również skuteczne przy rozwiązaniu kolejnego problemu, mimo iż występują istotne różnice. Często popełnianymi błędami przy podejmowaniu decyzji są brak konsultowania przygotowanej decyzji z ekspertami i specjalistami nie zaangażowanymi emocjonalnie i bezstronnymi, zapominanie o uprzednio podjętych decyzjach i działanie pod wpływem impulsu bez głębszego zastanowienia się. Niekorzystna jest też sytuacja, gdy podejmujący decyzję nie dysponuje sprawdzonymi informacjami, a opiera swą ocenę na domniemaniach, traktując je jak sprawdzalną rzeczywistość - nie odróżnia więc faktów od przypuszczeń. Za błąd należy także uznać nieprzywiązywanie uwagi do stałego doskonalenia systemu obsługi informatycznej kierownictwa, zwlekanie z podjęciem decyzji, niechęć do zasięgania opinii u współpracowników z obawy o osłabienie swego autorytetu.Unikanie błędów nie jest rzeczą prostą, jednakże stosując pewne zasady możemy wyeliminować większość błędnych decyzji. Przede wszystkim trzeba szukać faktów i dowodów, które zaprzeczają naszym przekonaniom, starać się przyjmować sprzeczne ze sobą hipotezy oraz szczególnie starannie przyglądać się wszystkiemu, co nie zgadza się z naszymi poglądami. Należy pamiętać, że nikt nie ma racji zawsze, każdy może się mylić, chociażby dlatego, iż pamięć jest zawodna i ma ona skłonność do przywoływania tego, co pasuje do aktualnych przekonań. Decydent musi wiedzieć, że zmiana poglądów po zapoznaniu się z nowymi dowodami jest oznaką siły, a nie słabości. Nigdy nie powinno się wydawać oceny ani podejmować decyzji na podstawie pojedynczego przypadku, bez względu na to jak wielkie robiłby wrażenie. Nie należy przeinaczać nowo poznanych faktów, lecz rozważać dokładnie, czy da się je zinterpretować w taki sposób, by obalały, a nie potwierdzały nasze poglądy. Procesy grupowego podejmowania decyzji, stały się integralną częścią codziennego życia większości organizacji. Dlatego też warto zastanowić się nad zaletami i wadami takiego sposobu działania. Jedną z głównych zalet jest to, że grupa dysponuje większą całkowitą wiedzą niż pojedyncza osoba. Jest ona narzędziem, które pozwala skupić wiedzę i doświadczenie pewnej liczby osób na określonym problemie. Grupa zapewnia różne perspektywy i podejścia do problemu decyzyjnego np. poprzez zróżnicowanie wiedzy, doświadczenia i umiejętności ich członków. Decydowanie grupowe zapewnia uczestnictwo i tym samym zwiększa akceptację dokonanego wyboru oraz poczucie odpowiedzialności za jego realizację (kierownik chętniej zaakceptuje program szkoleniowy, który sam pomógł wybrać, niż program narzucony przez dział kadr). Zmniejsza ono możliwość wystąpienia błędów podczas komunikowania się między osobami w danej jednostce (pomiędzy różnymi działami), gdyż więcej osób uczestniczy w podjęciu decyzji. Z grupowym podejmowaniem decyzji związane są jednak także pewne wady. Między innymi najbardziej oczywistą wadą jest czas niezbędny do podjęcia decyzji oraz możliwość zdominowania dyskusji grupowej i procesu wyboru kierunku działania przez jednostkę to jest tzw. dominacja, która pozbawia grupę korzyści płynących z aktywnego uczestnictwa wszystkich jej członków. Pierwszy kierunek działania, który wydaje się cieszyć silnym poparciem, zostaje zaakceptowany, a ewentualne dalsze lepsze kierunki działania mają niewielkie szanse na akceptację. Pojawienie się kilku możliwych kierunków działania powoduje, że członkowie grupy wybierają ten, który im najbardziej osobiście odpowiada (nierzadko jest to decyzja o niskiej jakości). Grupa potrafi wywierać bardzo poważny nacisk na jednostki, aby dostosowały się do utrwalonych lub oczekiwanych wzorców zachowań. Zjawiskiem powszechnym i ogólnym w grupie jest przesunięcie w stronę ryzyka  efekt polaryzacji: decyzja grupowa jest bardziej ryzykowna aniżeli indywidualna, decyzja grupowa jest bardziej ostrożna niż decyzja indywidualna. W tym miejscu trzeba powiedzieć o metodzie podejmowania decyzji zwanej „burzą mózgów”. Należy ona do tzw. metod twórczego myślenia w procesie decyzyjnym. Należą do nich także technika skojarzeń, morfologiczna i pytań. Jest to kolektywna metoda formułowania nowych pomysłów dla firmy. Technika „burzy mózgów” polega na stosowaniu dyskusji przez zespół osób, których celem jest wypracowanie możliwie najlepszej metody działania. Ilość osób biorących udział w dyskusji  wg większości autorów  powinna wynosić od 5 do 15. Wyznaje się zasadę, że jeżeli osoba prowadząca rozmowę jest w stanie zapanować nad większą ilością osób, nic nie stoi na przeszkodzie, aby było ich więcej. Motywem przewodnim do stosowania takiej formy decydowania jest to, iż siłą zespołu są zdolności jego poszczególnych członków. Żadna wypowiedź na forum grupy nie powinna być tłumiona, wręcz przeciwstawnie, lider powinien w maksymalny sposób zachęcać jej członków do jak najbardziej twórczego myślenia. W trakcie „burzy mózgów” nie krytykuje się zgłaszanych pomysłów, wszystkie nawet najbardziej ryzykowne trzeba brać pod uwagę. Dopiero po zamknięciu obrad, już w mniejszych zespołach, przeprowadza się segregację wszystkich zgłoszonych propozycji. Bardzo ważną rolę w procesie „burzy mózgów” ma lider danej grupy lub osoba prowadząca obrady. Jej zadaniem jest poza zachęcaniem do wysiłku umysłowego, dbanie o porządek spotkania. Jak wygląda przykładowa sesja? Na początek prowadzący definiuje problem, z jakim ma uporać się grupa. Jeżeli osoby nie miały styczności z „burzą mózgów”, aplikuje proste ćwiczenie, które pokazuje zasady działania, np. prosi o wymyślenie możliwych zastosowań dla belki o przekroju 10 cm. Po zakończeniu dyskusji należy poprosić o krytyczną ocenę podanych wariantów i wybranie najlepszego z nich. O powodzeniu sesji stanowi atmosfera spotkania, która powinna wprowadzać uczucie relaksu. Także przyjacielskie stosunki między członkami zaowocują lepszymi wynikami pracy.

Nie tylko teoria

 Marketing to nie tylko nauka. Przede wszystkim jest to pewien model rozumowania w kontekście prowadzenia działalności na rynku. Patrząc na marketing właśnie w ten sposób przestaje być sensowny tak często zgłaszany przez właścicieli małych zakładów pogląd: „Jestem za mały i nie dla mnie marketing. Może to i dobre ale dla wielkich firm, bogatych, w których pracuje dużo ludzi”. To zresztą - jak myślę - wynika w znacznym stopniu ze sposobu kształcenia specjalistów ds. marketingu. Czy faktycznie w małych zakładach nie można realizować marketingu? Uczelnie pokazują pewne modelowe przykłady, zorientowane na ogół właśnie na duże firmy o zasięgu globalnym. I ma to sens, bo opisywanie zagadnień marketingu na podstawie takich przykładów pozwala na szerokie omówienie wielu kwestii. Martwić jednak musi fakt, że na tych samych uczelniach mało uwagi poświęca się pokazaniu możliwości stosowania marketingu w małych projektach. Byłoby celowe uczenie przyszłych specjalistów marketingu korzystania bardziej ze specyficznego dla marketingu sposobu rozumienia rynku niż opisanych w teorii systemach strukturalnych. W najbliższych numerach przybliżę PT Czytelnikom, na czym polega takie marketingowe rozumienie rynku i roli, jaką odgrywają na nim prowadzone przez nich firmy, starając się jednocześnie przedstawić kilka praktycznych pomysłów na poprawę sytuacji małych firm kamieniarskich. Jak należy rozumieć marketing z pozycji zakładu rzemieślniczego? W mojej opinii najważniejsza jest świadomość istnienia rynku, na którym dochodzi do pewnych zjawisk,  wymagających określonych zachowań. Problemem podstawowym w działalności typowego małego zakładu kamieniarskiego jest konieczność obiektywnego spojrzenia na przyszłość własnej działalności. Pierwszym działaniem, do jakiego namawiam wszystkie firmy kamieniarskie, jest ocena możliwości rozwoju rynku, na którym działają. Brzmi bardzo poważnie, a w gruncie rzeczy dotyczy prostych zagadnień. Większość firm kamieniarskich opiera swoją działalność o produkcję nagrobków. Ten segment działalności jest dość specyficzny. Dotyczy zwykle lokalnego klienta i najważniejszym elementem promocji jest polecenie osobiste byłego klienta, przynajmniej tak uważa większość firm. Należy jednak uzmysłowić sobie, że produkcja nagrobków jest ograniczana w naturalny sposób - ludność Polski to określona liczbowo populacja z przyrostem ujemnym od kilku lat. Teoretycznie rynek ten można by pogłębić przez wymianę nagrobków lastrykowych na granitowe. Niestety stan zasobności społeczeństwa jest raczej niski i w kontekście wielu bieżących potrzeb możliwość przeznaczenia przez przeciętnego Polaka określonej kwoty na wymianę nagrobka jest raczej niewielka, co nie oznacza, że niemożliwa. Do tego dorzucić trzeba informację, że z roku na rok zwiększa się liczba kremacji, rośnie więc rynek na tzw. napisówki. Kolejnym zjawiskiem jest powstanie na terenie kraju kilku zakładów wykonujących przemysłowo nagrobki, a na rentowność działań producentów niezbyt korzystnie wpływa również import gotowych nagrobków z Chin. Czy zatem nie można nic zrobić, aby nie tylko utrzymać, ale ewentualnie zwiększyć produkcję? Wcześniej wymieniony pomysł wymiany lastrykowych pomników nagrobnych na granitowe wymaga dość intensywnej promocji i dostosowania oferty do sytuacji, jaka panuje na rynku. Dlatego może dobrym pomysłem byłoby wypromowanie wymiany klasycznego nagrobka lastrykowego na granitową „napisówkę”. Cena byłaby w tej sytuacji odpowiednio niska, zachęcająca ludzi do takiej inwestycji i mimo wszystko otwierałaby dość spory rynek. Niezbędna byłaby odpowiednia reklama takiej akcji - trzeba wybrać odpowiedni termin, formę i środek przekazu. Jest to oczywiście związane ze specyfiką terenu, na którym funkcjonuje zakład. Najlepszy termin to październik (bezpośrednio po urlopach ludzie cierpią raczej na brak pieniędzy niż na ich nadmiar), kiedy problem czyszczenia starych nagrobków staje się coraz dotkliwszy. W przypadku zakładów działających na terenach wiejskich i małych aglomeracji miejskich celowe wydaje się przygotowanie ulotek i ich rozdanie mieszkańcom. Dobre byłoby również wykonanie kilku plakatów i ich rozmieszczenie w najbardziej odwiedzanych punktach: sklepy, przystanki autobusowe, dworce kolejowe, restauracje, kościoły i oczywiście cmentarze. W przypadku, gdy zakład działa w terenie wielkomiejskim najodpowiedniejszą formą reklamy byłaby reklama w prasie lokalnej, ewentualnie w lokalnej rozgłośni radiowej. Niezłą skuteczność powinny mieć też plakaty przed cmentarzami i w miejscach, gdzie sprzedawane są kwiaty, znicze itp. Hasło reklamowe powinno zwracać uwagę na problem czyszczenia lastryko oraz pokazanie „napisówki”, jako rozwiązania modnego i powszechnego w Europie. Dobrze byłoby przygotować kilka gotowych realizacji, które można by zaprezentować ewentualnym klientom oraz pewien zasób projektów.Cena promocyjna powinna dotyczyć wyłącznie wymiany nagrobków. Nowe nagrobki, jeśli ktoś chciałby zrealizować „napisówkę”, powinny być raczej zaporowe, za względu na nieszkodzenie działalności o wysokiej rentowności. Trzeba pamiętać, że hasło „napisówka” należy traktować wywoławczo. Generalnie chodzi o nagrobki realizowane jak najniższym kosztem, z odpadów itp., gdzie cena może być odpowiednio niska. Zasadą całej akcji jest ściągnięcie do zakładu ludzi, którzy mają problem z lastrykowym nagrobkiem, ale nie przychodzą do zakładu odkładając decyzję na nieokreśloną przyszłość. Domyślam się, że spośród ludzi którzy przyjdą do zakładu, zainteresowani tą promocją, co najmniej 20% zdecyduje się na normalny nagrobek. Jeśli ktoś z PT Czytelników zdecydowałby się na zrealizowanie przedstawionego pomysłu, prosiłbym o podzielenie się swoimi doświadczeniami, które z przyjemnością przedstawimy na łamach czasopisma.  

Mocny punkt na południu Polski

Rozmowa z Wojciechem Rogalą, dyrektorem handlowym Zakładu Obróbki Kamienia Budowlanego Rogala w Przyłęku. E.K.-W.:  - ZOKB Rogala to wizytówka kamieniarska południowej Polski. Jest pan jej wyłącznym twórcą?

W.R.: - Nie, firmę założył mój tato, w 1990 roku. Z kamieniarstwem związał się przez przypadek, wcześniej nie miał żadnych związków z tą profesją ani tradycji rodzinnych. Zanim zajął się kamieniarstwem prowadził firmę remontową. Pracę z kamieniem zaczynał od polskich surowców: Morawica, Biała Marianna, Bolechowice. Przywożone bloki były rozcinane  (piły zresztą do dziś pracują) z przeznaczeniem na parapety, płytki. Później zainteresował się granitami. Ja zaangażowałem się w działalność firmy jeszcze jako uczeń trzeciej klasy liceum, w 1994 roku. Organizowałem cały import kamienia z Włoch, czym zresztą do dziś się zajmuję. Wtedy wyglądało to tak, że rano chodziłem do szkoły, a popołudniami swój wolny czas poświęcałem na pracę w firmie - załatwiałem wówczas te sprawy, w których niezbędna była znajomość języka angielskiego. Jeździłem także na targi zagraniczne. Od tamtej pory właściwie jestem ciągle w firmie.

- Zakład jest pięknie usytuowany, w środku lasu. Jak wygląda sytuacja od strony ochrony środowiska?

- Zabudowania są daleko od siedzib mieszkańców Przyłęku, proszę spojrzeć - naszym sąsiadem jest las! Mamy własny staw, z którego czerpiemy wodę niezbędną w procesie produkcji. Oczywiście posiadamy oczyszczalnię ścieków.

- Aktualny stan jest wynikiem jednej dużej inwestycji czy konsekwentnej, sukcesywnej polityki inwestycyjnej? 

- Zakład od początku miał swoją siedzibę w Przyłęku. Najpierw była to jedna hala

i budynek z pomieszczeniami biurowymi, później został on rozbudowany o drugą halę. Następnym etapem było stworzenie filii w Pińczowie, w której prowadzona jest  hurtownia płyt i zakład obróbczy. Staraliśmy się także rozwinąć sieć dystrybucji  stworzyliśmy salon wystawienniczy w Warszawie, Łodzi i w Rzeszowie. Współpracujemy też z dealerami, sprzedającymi np. ceramikę, którzy mają naszą ofertę i próbki kamieni oraz wyrobów gotowych. Wybudowaliśmy kolejny biurowiec w Przyłęku, a jesienią 2000 roku rozpoczęliśmy kolejną inwestycję. Wybudowana została nowa hala, zakupiliśmy drugą suwnicę oraz mocno rozbudowaliśmy park maszynowy  o cztery traki do granitu, dwa do marmuru oraz automatyczną linię polerską do granitu. Pierwsze maszyny rozpoczęły pracę na początku maja.

- Pracujecie państwo na sprzęcie...

- Wyłącznie włoskim.

- Na jakim poziomie kształtują się obecnie możliwości produkcyjne?

- Możemy produkować około 20 tysięcy metrów kwadratowych płyt granitowych i marmurowych, z czego tych pierwszych 13 - 14 tys. metrów, natomiast drugich

6 tys. Płyty mogą być następnie polerowane lub płomieniowane.

- Jak chce pan wykorzystać te niemałe zdolności produkcyjne?

- Szczerze mówiąc to czas pokaże. Maszyny pracują dopiero od miesiąca. Obecnie rozpoczynamy kampanię reklamową. Ale mamy o tyle komfortową sytuację, że duża część naszej produkcji jest odstawiana do punktów dystrybucji i sprzedawana jako wyrób końcowy. Nie produkujemy i nie sprzedajemy wyłącznie płyt, oferujemy także wyroby gotowe oraz uczestniczymy w małych i dużych realizacjach budowlanych zarówno jako dostawca materiału, jak i wykonawca. Tak więc część materiału jest i będzie przeznaczana na wyroby gotowe a część będzie sprzedawana firmom kamieniarskim jako półprodukt.

 -Ogromne znaczenie dla pozycji firmy na rynku ma asortyment, jakim ona dysponuje. Jak wygląda ta kwestia w firmie Rogala?

 Mamy wszystko: granit, marmur, piaskowiec, trawertyn, w chwili obecnej sprzedajemy już ponad 200 gatunków kamieni sprowadzanych z całego świata, m.in. z Włoch, Brazylii, Indii, Hiszpanii, RPA, Grecji. Podstawowa gama kolorystyczna jest cały czas na składzie, w ilościach około 100-150 metrów kwadratowych. Pozwala nam to sprzedawać towar niejednokrotnie „od ręki”. Oferta firmy obejmuje: sprzedaż płyt surowych, polerowanych i płomieniowanych, produkcję i sprzedaż płytek. Wykonujemy elementy wystroju wnętrz, takie jak: parapety okienne, blaty kuchenne, lady, również o skomplikowanych kształtach, kamienne elementy kominków, płytki posadzkowe, obłożenia schodów, elewacji i filarów. Oferujemy także wyroby meblarskie m.in. stoliki, ławy, kwietniki i elementy architektury ogrodów, np. fontanny. Wykonujemy także nagrobki i obłożenia grobowców. Dbamy o kompleksową obsługę swoich klientów: od projektowania poprzez produkcję, transport, montaż aż po konserwację zamówionych elementów.

- Jak wygląda struktura sprzedaży?

 Większą część produkcji stanowią płyty, sprzedawane firmom kamieniarskim do końcowej obróbki.

 -Jakim zespołem ludzkim obecnie pan dysponuje?

 To prawie sto osób, licząc razem pracowników w zakładach oraz personel w salonach. Do tego należy doliczyć trzydzieści osób zajmujących się montażem. Jest to zazwyczaj 5-6 ekip monterskich pracujących równolegle, przenoszonych z budowy na budowę w miarę potrzeb, w każdej 5-7 osób.

- Nad czym obecnie państwo pracujecie?

- Ostatnio wygraliśmy przetarg na plac w Mielcu - chodzi o powierzchnię ponad 1000 m2 granitu. Plac wyłożony będzie płytami płomieniowanymi (Santiago Red, Strzegom i Labradoryt), ułożonymi w kolorowy wzór charakterystycznej kratki. Materiał wybraliśmy już w marcu bezpośrednio w kopalniach. W naszym zakładzie jest on cięty i następnie płomieniowany. W zeszłym roku rozpoczęliśmy także prace w bazylice w Licheniu, obecnie realizujemy okładziny schodów wejściowych i prowadzimy prace w drugim skrzydle.

- Jakie są plany na przyszłość?

- Ambitne, ale nie chcę ich w tej chwili zdradzać. Z pewnością nie spoczniemy na laurach. Chcemy mocno rozszerzyć sprzedaż płyt w Polsce. Realizujemy obecnie wiele projektów w całej Polsce, ale nie zabiegamy o nie za wszelką cenę. W dużych przetargach także bierzemy udział, ale po prace na setki czy dziesiątki tysięcy metrów kwadratowych kamienia nie sięgamy z uwagi na fakt dużego ryzyka związanego z problemami, z jakimi obecnie boryka się branża budowlana. W przetargach należy uczestniczyć choćby ze względu na prestiż firmy, ale staramy się wygrywać projekty zgodne z nasza strategią i sytuacją gospodarczą.  Najchętniej realizujemy projekty wykorzystujące maksymalnie tysiąc metrów kwadratowych kamienia. Wykonujemy dużo drobnych prac, dla klientów indywidualnych. Kiedyś na pewno się zaangażujemy w większe inwestycje, tym bardziej, że teraz mamy dużo większe możliwości. Sami sprowadzamy bloki, bezpośrednio z kopalni, tniemy, polerujemy, a więc koszty mamy dużo niższe.

- Życzę dalszych sukcesów i dziękuję za rozmowę.